Sobre la ola de huelga de restaurantes de 1912-1913
La historia del movimiento obrero provee grandes lecciones para la clase obrera, por lo que debemos resumir sus episodios claves a la luz de nuestra tarea actual. La huelga de restaurantes de 1912-1913 sirve como punto culminante para la actividad laboral en el sector de restaurantes incluso más de un siglo después. Lo que sigue es un resumen de este punto de referencia clave para los trabajadores con conciencia de clase en la industria de restaurantes.
La situación objetiva de los trabajadores de restaurantes
A principios del siglo XX, había más de 40.000 trabajadores de restaurantes en una ciudad de poco menos de 3,5 millones. Solo una pequeña fracción de ellos estaban en sindicatos. Estos sindicatos eran organizaciones artesanales conservadoras que organizaban a los trabajadores según la profesión, en lugar de su industria. La mayoría de los sindicatos en la industria de restaurantes organizaron a los camareros o cantineros.
La clase obrera del sector de restaurantes se había constituido a lo largo de sucesivas oleadas de inmigración europea. Del total de 42 mil trabajadores de restaurantes contados en el censo de 1910, menos de 1/5 eran trabajadores blancos nacidos en los Estados Unidos, con 3/4 de la masa total de trabajadores nacidos fuera de los Estados Unidos. Alrededor del 10% no eran blancos, la mayoría de los cuales eran afroamericanos, muchos de los cuales habían emigrado del sur en busca de trabajo.
Inicialmente, trabajadores de varios países trabajaban juntos, pero con el tiempo, las prácticas de contratación llevaron a una división de los trabajadores según la nacionalidad. Por ejemplo, muchos de los cocineros de los grandes hoteles eran de origen alemán, mientras que los trabajadores griegos a menudo se encontraban en pequeños cafés y cafeterías locales. Los franceses a menudo eran camareros en los grandes restaurantes o seguían carreras como chefs altamente calificados. Los italianos tendían a especializarse en panadería y, por lo demás, trabajaban en hoteles en puestos mal pagados. Los trabajadores del sur y del este de Europa, así como los trabajadores Negros, tendían a trabajar en los hoteles más grandes en los puestos menos prestigiosos.
Front-of-House y Back-of-House
Los trabajadores del frente de la casa recibían salarios extremadamente bajos, incluso en los restaurantes más refinados de la ciudad. Por esta razón, eran extremadamente dependientes de las propinas. Incluso con propinas, muchos ganaban menos del salario requerido para sobrevivir. Esto dio lugar a una intensa competencia. La intensidad del trabajo se elevó ya que muchos trabajadores del frente de la casa se vieron obligados a trabajar increíblemente duro por la posibilidad de un centavo extra para evitar el hambre.
El sistema de propinas dejo a los trabajadores vulnerables al abuso por parte de los clientes del restaurante, así como del personal administrativo. Muchos fueron castigados o despedidos directamente por combatir el abuso al que se enfrentaban.
También se vieron fácilmente reemplazados por nuevos trabajadores con poca calificación y, a pesar de sus escasos salarios y sus terribles condiciones, tendían a pensarse a sí mismos como pequeños empresarios.
Los trabajadores front-of-house fueron entre los primeros en intentar sindicalizarse en Nueva York, pero tendieron hacia un tipo de sindicalismo más conservador, organizándose en estrictas líneas profesionales acompañadas de nociones de orgullo profesional. En términos generales, fueron relativamente tímidos con respecto a las acciones en el trabajo.
Los trabajadores del back-of-house también se encontraron en condiciones terribles y sufrieron salarios relativamente bajos. A menudo estaban confinados en cocinas subterráneas insalubres infestadas de ratas y ratones, lo que fomentaba la propagación de enfermedades respiratorias además de lesiones. Aunque a menudo ganaban un salario más alto y tenían un ingreso general más alto que los trabajadores del frente de la casa, tenían que pagar por sus propias herramientas y se les cobraba por rotura.
Sin embargo, siempre había gran demanda por cocineros y chefs calificados, especialmente si sus puestos requerían una habilidad considerable, y la dificultad de reemplazarlos a menudo significaba que los jefes tenían que conciliarlos. A diferencia de los camareros y los ayudantes de camareros, estaban en condiciones de detener por completo el funcionamiento de un restaurante. Trabajando de manera colaborativa y no sujetos al sistema de propinas, los trabajadores de back-of-house en su conjunto tendían a una mayor combatividad, y favorecieron un sindicalismo industrial más amplio frente al sindicalismo artesanal conservador practicado por las organizaciones de camareros.
Primeros intentos de sindicalización
Los Caballeros del Trabajo (Knights of Labor) fueron los primeros en aventurarse en el territorio de la organización de trabajadores de restaurantes en 1885, fundando el Local 8742, también conocido como el Sindicato Alemán de Camareros. Poco después se emitieron estatutos para locales de panaderos y cocineros, pero pronto se esfumaron y desaparecieron por completo.
El local de camareros se redujo vertiginosamente, a solo 10 miembros, antes de cerrar sus puertas de forma permanente en 1888.
Los Caballeros del Trabajo (KL), que combinaban una actitud conciliadora con los pequeños empresarios y que tenían una visión mística del mundo, se habían mostrado incapaces de proporcionar la perspectiva necesaria para transformar la situación de los trabajadores.
La Federación Estadounidense del Trabajo (AFL), siguió la estela del fracaso de la KL, fundando su Local 281 del sindicato de camareros en 1888, y el local de cantineros recibió una carta poco después. Curiosamente, muchos de los primeros miembros del local 281 eran judíos alemanes que habían dejado el KL, quizás en parte debido a la enérgica oposición de los KL a la venta y consumo de alcohol.
En 1891, los trabajadores del nuevo Local 281 convocaron a una convención nacional de oficios culinarios, y muchos trabajadores del Nordeste participaron en la reunión que llegó a ser conocida como el 'Parlamento de los Camareros'. Esta reunión estableció el Sindicato Nacional de Camareros y Cantineros, que pronto cambió su nombre por el más inclusivo de Sindicato Nacional de Empleados de Hoteles y Restaurantes (HRE). El Local 281 fue renombrado por sus esfuerzos como Local 1 del nuevo sindicato.
Liderada en un principio por el fogoso camarero socialista Julius Lecket , y buscando expandirse más allá de la estrecha base inicial de la organización inicial, no pasó mucho tiempo antes de que los militantes del local 1 chocaran con la dirección nacional extremadamente conservadora y artesanal. Después de una disputa jurisdiccional con el local 3 de HRE, el local 1 de HRE fue liquidado abruptamente por el presidente nacional de HRE en 1901.
Cuando el Local 1 se reconstituyó algunos años después, se había convertido en una sombra de lo que era y trató de defender su existencia atrincherándose en el sindicalismo artesanal conservador. Se convirtió en una diminuta aristocracia de unos pocos cientos de camareros en un mar de trabajadores no organizados que fijaban tarifas de iniciación prohibitivamente altas y adoptaban una actitud conciliadora hacia la dirección para tratar de mantener su estatus relativamente privilegiado. Evitaron las huelgas y buscaron preservar el monopolio de su profesión, organizados contra sus compañeros de trabajo.
El sindicalismo artesanal conservador anti-laboral había aplastado durante un breve tiempo cualquier esperanza de organizar a los trabajadores culinarios de Nueva York. A partir de este momento, los burócratas de la AFL lucharían enérgicamente junto a los empleadores para oponerse a la lucha de la masa de trabajadores de restaurantes.
En el vacío creado por el atraso de los sindicatos de la AFL apareció el Sindicato Internacional de Trabajadores Hoteleros (IHWU), fundado por Joseph Vehling en 1911, un inmigrante alemán, célebre chef e historiador de los oficios culinarios.
La perspectiva de Vehling no era de lucha contra la patronal. Más bien, sostuvo que las condiciones de los trabajadores de los restaurantes se podrían mejorar mediante la promoción de las artes culinarias. Esta formación promovió el arte y la profesionalidad de los oficios culinarios y, en lugar de organizar huelgas, buscó resolver todas las disputas a través de los tribunales locales, obteniendo ocasionalmente la reincorporación o salarios atrasados para sus miembros. Esta perspectiva de profesionalismo culinario ocultaba la contradicción entre trabajadores y patrones.
Sin embargo, la AFL resintió la independencia de la IHWU y nombró a Joseph Elster , un organizador militante y trabajador de restaurante, para crecer sus casi extintos locales de Nueva York. Aunque Elster pudo contratar rápidamente a cientos de trabajadores, quedó claro que su sentido de la responsabilidad residía en la masa de trabajadores de restaurantes y no en el liderazgo atrasado de la AFL.
Elster pronto condenó a los líderes de la AFL por oponerse a su objetivo de organizar a la masa de trabajadores de restaurantes y llevó a cientos de sus seguidores a la IHWU independiente rival en 1912.
Los comienzos de la huelga
A lo largo de 1911 y 1912, la facción militante del IHWU, que se oponía a la perspectiva legalista de Vehling, creció en tamaño e influencia, fortalecida por la llegada de los seguidores de Elster .
Justo antes del 1 de mayo (Primero de Mayo o Día Internacional de los Trabajadores), una pequeña mayoría de los trabajadores de IHWU desafiaron a los líderes sindicales y votaron para enviar una delegación al desfile del Primero de Mayo bajo la bandera de IHWU. Asistieron aproximadamente unos 50 trabajadores, representando a los trabajadores más activos en el sindicato.
Varios de estos trabajadores estaban empleados en el hotel Belmont, dirigido por un gerente déspota llamado Victor Pearl. Después de que un trabajador llegó tarde al trabajo, Pearl lo despidió después de que reveló que había participado en el desfile del Primero de Mayo. Unos días después, tras una interrogación, otro trabajador fue despedido por revelar que pertenecía al Sindicato.
En la noche del 6 de mayo, una multitud de trabajadores sindicalizados enojados se enfrentó a la junta directiva de la IHWU, exigiendo la autorización de una huelga. Desconcertados e incapaces de canalizar las frustraciones de los trabajadores en el sistema legal como lo habían hecho anteriormente, los líderes de IHWU dieron a regañadientes la orden de huelga el 7 de mayo.
Huelga en el Belmont
A las 7:15 de la tarde del 8 de mayo, en el pico del servicio de cena, se tocaron los silbatos para indicar que había comenzado la huelga. La mayoría de los camareros del gran hotel informaron cortésmente a sus invitados que ahora había un sindicato de camareros y que se iban a ir a la huelga.
Desde su sede al otro lado de la calle del Belmont, los trabajadores exigieron el despido del Belmont's Pearl. Cuando la dirección del hotel se negó, ampliaron la lucha contra el sistema de gestión tiránico que denominaron " perlismo ", que incluía multas inmensas que podrían consumir la mayor parte del salario de un camarero, jornadas laborales de 16 a 18 horas y verse obligado a comer alimentos inseguros mientras trabajaron. Los meseros del hotel Belmont exigieron la abolición del sistema de multas, la reincorporación de todos los huelguistas y participantes del Primero de Mayo, y la revisión independiente de todas las medidas disciplinarias.
Al mediodía del día siguiente, los trabajadores prácticamente habían vaciado uno de los hoteles más prestigiosos de Nueva York. Manteniendo su línea de piquete, los trabajadores de Belmont y sus simpatizantes se desplegaron por Manhattan distribuyendo volantes, pidiendo a los trabajadores que se unieran a la lucha. Los “meseros extra”, trabajadores que podían ser llamados como sustitutos, para eventos especiales y ocasionalmente como esquiroles, fueron especialmente receptivos al llamado de IHWU para aumentar el salario diario de los meseros extra de $2 a $3 por día.
El Waldorf Astoria se suma a la lucha
La noche siguiente, los meseros adicionales en el hotel Waldorf Astoria decidieron iniciar una acción alrededor de las demandas salariales sindicales. Mientras comenzaba una gala con 2000 invitados en uno de los inmensos salones de baile del hotel, 500 meseros dejaron de trabajar y exigieron el aumento del 50% en el salario.
Esencialmente emboscados, la gerencia del hotel no tuvo más remedio que ceder. Quedó claro para los trabajadores que si usaban del elemento sorpresa, cronometraban sus acciones con mucho cuidado y actuaban como una sola fuerza, podrían obligar a los empleadores a aceptar sus demandas.
El IHWU se expande
Prácticamente de la noche a la mañana, IHWU creció de unos pocos cientos de miembros a 8.000 miembros. Sin embargo, todavía consistía principalmente en trabajadores de recepción. Para corregir este desequilibrio, el IHWU anunció una campaña para inscribir a los 10.000 cocineros de la ciudad.
Los cocineros de Nueva York tenían muchas razones para atender el llamado del sindicato, dado que muchos de ellos trabajaban en cocinas subterráneas húmedas e infestadas de plagas, trabajaban muchas horas y habían sufrido una caída efectiva en los salarios durante los años anteriores que equivalía a una pérdida de 10 -15%.
También estaban ansiosos por aprovechar su capacidad para detener por completo la producción y su relativa disciplina, el resultado espontáneo de trabajar en estrecha colaboración en el trabajo. Su implicación iba a ser fundamental a partir de ahora.
Los cocineros del restaurante se unen a la lucha
En el apogeo del servicio de cena en la noche del 15 de mayo, sonaron silbatos en el Hotel Vanderbilt. Mientras los meseros salían a la calle, algunos invitados se prepararon para servirse solos, solo para descubrir que muchos de los cocineros también se habían ido, lo que detuvo por completo el servicio de la cena.
Al no ver otra opción, el gerente del hotel caminó hasta la sede de IHWU e inmediatamente cedió a las demandas del sindicato.
Los trabajadores de Vanderbilt habían ganado el reconocimiento de su sindicato, una semana laboral de seis días, un aumento salarial, la abolición de las multas y la revisión independiente de todos los despidos. Una vez más, la sorpresa, el momento oportuno y la unidad de acción resultaron esenciales para obtener otra victoria inmediata.
Inician negociaciones con la Asociación de Hombres Hoteleros
En negociaciones con la Asociación de Empleadores, IHWU presentó el acuerdo de Vanderbilt como un modelo que buscaban replicar en todo el sector. Los empleadores concedieron el aumento de sueldo de los camareros adicionales, pero rompieron abruptamente las negociaciones una semana después. La lucha tendría que continuar.
La huelga se expande
Durante la semana siguiente, la huelga aumentó tanto en tamaño como en intensidad. El 27 de mayo, los trabajadores del hotel Knickerbocker se marcharon, seguidos por los trabajadores del restaurante Churchill y la casa Holland la noche siguiente. Miles de trabajadores y sus simpatizantes llenaron las calles y fueron atacados por policías, matones a sueldo y esquiroles. Los trabajadores no se dejaron intimidar y se defendieron, y mientras estallaban batallas callejeras abiertas en todo Manhattan, los clientes de los hoteles en gran parte vacíos miraban desde los tejados y balcones. Los líderes sindicales prometieron que ningún restaurante u hotel iría sin ser afectado hasta que la victoria fuera completa.
En la noche del 29 de mayo, los trabajadores del Waldorf-Astoria, así como de los restaurantes Breslin's y Rector's, dos de los mejores de la ciudad, se unieron a la huelga. Al día siguiente, el sindicato hizo huelga en los principales hoteles, sumando 1.600 huelguistas en un solo día del Plaza, el Astor, el St. Regis, el Gotham, el Imperial y el Prince George. Las batallas cortas y agudas en la calle continuaron, con los huelguistas a menudo dando lo mejor de sí mismos, en varias ocasiones, incluso derrotando a la policía y matones contratados.
La Asociación de Hombres Hoteleros, la organización de las distintas patronales del sector, tiró el guante, declarando que nunca negociaría con ningún Sindicato.
Las negociaciones para una fusión entre HRE e IHWU comenzaron de nuevo abiertamente. Mientras tanto, figuras laborales se reunieron en Nueva York en apoyo de las huelgas de varios colores. Algunos eran sindicalistas conservadores, mientras que otros, como los líderes de IHWU, se centraron en temas de respeto y la santidad de la destreza artesanal de los trabajadores culinarios. Sin embargo, la multitud más numerosa acudió a escuchar los discursos de Big Bill Haywood, un legendario organizador de la IWW, y Rose Pastor Stokes del Partido Socialista, quienes adoptaron una perspectiva muy diferente y revolucionaria, basándose en el antagonismo entre trabajadores y empleadores.
Surgen problemas
Con la prolongación de la huelga, los empleadores comenzaron a explotar las debilidades del sindicato y la huelga. Mientras que el sindicato normalmente había luchado en huelgas cortas y agudas en lugares aislados, uno a la vez, ahora estaban tratando de mantener una huelga que tenía semanas con una membresía en gran parte nueva en muchos lugares.
La gerencia del hotel comenzó a movilizar esquiroles, especialmente del sur, donde los meseros eran traídos por trenes. El sindicato no pudo mantener la disciplina y algunos meseros comenzaron a regresar al trabajo, alegando que sus esposas les habían exigido que abandonaran sus tonterías y comenzaran a ganar dinero nuevamente.
Por último, el sindicato no se había asegurado de que los empleados de hoteles que no eran de restaurantes, como camareras, botones, lacayos, ingenieros, electricistas, etc., estuvieran incluidos en la huelga desde el principio. Cuando el sindicato hizo un llamado a las camareras para que se unieran a la huelga después de haberlas ignorado hasta ahora, las camareras se mostraron reacias a unirse a lo que cada vez era más una batalla perdida.
Reunión de Bryant Hall el 21 de junio
Con las perspectivas de la huelga cada vez más sombrías, se convocó una reunión masiva el 21 de junio en Bryant Hall en Manhattan. En esta reunión histórica, la dirección de IHWU respaldó la última oferta del empleador, que preveía un aumento salarial significativo y mejores condiciones, pero sin el reconocimiento del sindicato.
Aunque el acuerdo fue razonable dada la creciente debilidad del esfuerzo huelguístico, los trabajadores de base estaban descontentos, considerando que los términos eran insuficientes. Rose Pastor Stokes, que previamente había contribuido al esfuerzo de la huelga con discursos y recaudación de fondos, renunció abruptamente a la IHWU citando el descontento de los miembros con el acuerdo propuesto. A pesar de varias protestas, la huelga se prolongó hasta que finalizó oficialmente el 26 de junio.
Conclusiones Erróneas
La AFL derechista, anti-obrera, antihuelga y anti-lucha criticó a la IHWU por atreverse a ser independiente, buscando socavar la huelga en todo momento por su “sindicalismo dual”. Declararon que cualquier posibilidad de organizar a los trabajadores en Nueva York había sido “arruinada” por los “rojos” que se atrevieron a actuar sobre el antagonismo entre empleadores y trabajadores luchando por sus propios intereses y contradiciendo la política comprometedora y servil de los lamebotas de la AFL.
Las críticas provenientes de la IWW, desde una posición errónea de “izquierda”, se negaron a reconocer la creciente debilidad objetiva de la huelga y adoptaron la perspectiva de que la huelga podría ganarse solo con fuerza de voluntad y fervor. Abogaron como siempre por una expansión inmediata y la extensión indefinida de la huelga, sin tener en cuenta las circunstancias reales, o un conjunto concreto de demandas. Aunque se basaron correctamente en el antagonismo entre empleadores y trabajadores, la IWW fue incapaz de tomar decisiones tácticas correctas basadas en la situación real, lo que refleja su percepción de la huelga no como una competencia entre fuerzas reales sino como un combate de pura fuerza de voluntad.
Sin embargo, las huelgas no se pueden ganar solo con gran palabras.
Cuando los líderes de la IHWU señalaron correctamente que la huelga se dirigía al fracaso, que la fuerza del sindicato estaba disminuyendo en relación con la fuerza de los empleadores y que los trabajadores deberían tomar lo que pudieran en lugar de dirigirse al desastre, la IWW les criticó como cobardes.
Una pausa temporal
El IHWU había ganado salarios más altos, mejores condiciones, la abolición de las multas y, en algunos casos, la supresión total del sistema de propinas a favor de un salario más alto para los meseros. Además, habían inscrito a 15.000 nuevos miembros y habían demostrado una capacidad considerable para interrumpir la producción, ganándose una cierta medida de respeto.
Tras la huelga y el intenso aumento de la militancia entre los nuevos miembros, los últimos vestigios de la perspectiva atrasada de Vehling en la organización fueron eliminados. Se implementó una nueva constitución que consagró una nueva perspectiva combativa y que abrió la afiliación sindical a los no ciudadanos, cualquier trabajador independientemente de su color, credo, sexo y nacionalidad, y redujo drásticamente las tarifas y cuotas.
Sin embargo, las cosas no estaban del todo bien. La victoria incompleta de la ola de huelgas anterior y la persistente insatisfacción llevaron a un cierto grado de posturas y luchas internas entre los trabajadores de la parte delantera y trasera de la casa. El agotamiento de las fuerzas sindicales tras la prolongada huelga de principios de ese año permitió a los patrones a empezar a probar de sus fuerzas. Rebajaron los salarios, empeoraron las condiciones e incluso volvieron a imponer multas en algunos casos, todo en violación del acuerdo que había puesto fin a la huelga. Los periódicos de IHWU comenzaron a llenarse con informes de recortes salariales, condiciones peligrosas y represalias contra los trabajadores.
El IHWU transformado y militante no tardaría en responder.
La huelga estalla de nuevo
El 31 de enero, en las primeras horas de la tarde de la que tradicionalmente era la noche más concurrida del año para los restaurantes, se dictó la orden de huelga en todo restaurante u hotel que estaba en violación del acuerdo sindical anterior. Los pocos preparativos que se habían llevado a cabo se hicieron en completo secreto. La sorpresa fue tan completa que muchos lugares no se declararon en huelga de inmediato, ya que les habían dado menos de 5 horas de aviso y, en algunos casos, ningún aviso.
A pesar del comienzo difícil, 13 establecimientos habían cedido a los términos sindicales al día siguiente. La huelga continuó, con cocineros y ayudantes de cocina a la cabeza en muchos casos. La influencia de la IWW, que tenía muchos simpatizantes entre la nueva IHWU, creció exponencialmente, con Elizabeth Gurley Flynn y Arturo Giovanitti convirtiéndose en figuras destacadas, y Walter Eggman a cargo de la huelga.
Ante el miedo, los empresarios decidieron recurrir a la violencia descarada. En el Astor, cuando sonó el silbato de huelga, matones a sueldo trataron de impedir físicamente que los trabajadores se marcharan. Los denunciantes fueron llevados al sótano y golpeados continuamente.
Cuando se corrió la voz, una multitud de trabajadores y simpatizantes se formó afuera. Se lanzaron proyectiles, incluido un ladrillo que destrozó una ventana y por poco no golpeó a un par de clientes.
La policía, los patrones, los mafiosos a sueldo y los rompehuelgas usaron el garrote indiscriminadamente. Mostrando un espíritu combativo apenas visto hoy, los trabajadores en huelga se defendieron. Había un intrincado mosaico de batallas callejeras móviles por toda la ciudad.
La IWW toma las riendas
El 13 de enero, el liderazgo de la huelga pasó a un comité de huelga de cinco miembros, en el que IWW tomó la iniciativa, con Flynn y Tresca en las posiciones más destacadas. Poco después, 2000 trabajadores que fueron despedidos por sus empleadores aprobaron una moción de huelga general contra los restaurantes y hoteles de la ciudad.
En una reunión masiva posterior, en la que estaban presentes 6000 trabajadores, Flynn, quien en ese momento lideraba esencialmente la huelga sin ayuda de nadie, presentó un nuevo programa de 3 demandas.
La primera demanda fue por un salario mínimo semanal de $20 para los meseros, lo que eliminaría en gran medida el sistema de propinas. El segundo fue por una jornada laboral universal de ocho horas, que reemplazaría los turnos mucho más largos que muchos se habían visto obligados a trabajar. La tercera demanda fue la abolición de las agencias de empleo privadas, que a menudo tomaban parte del salario de los trabajadores a cambio de asegurar un trabajo. Ni siquiera se mencionó el reconocimiento legal del sindicato, que anteriormente había sido un punto fundamental en el programa IHWU.
Los 6000 trabajadores presentes votaron con entusiasmo para aprobar el nuevo programa de tres puntos. Sin embargo, el llamado de los líderes de la IWW para declarar una huelga general cayó en saco roto. Si hubieran aprobado la moción, poco habría importado, ya que la huelga terminó el 31 de ese mismo mes, de una manera bastante anticlimática. Los organizadores del IWW se escabulleron de la ciudad con su reputación entre los trabajadores de la ciudad completamente arruinada.
Resumiendo
Los falsos líderes obreros derechistas de la conservadora AFL, que habían hecho todo lo que estaba a su alcance para socavar la huelga, criticaron a los trabajadores de los restaurantes por atreverse a luchar en primer lugar. Afirmaron que Nueva York ahora era "inorganizable". En cierto sentido, tenían razón. Después del inmenso resurgimiento militante, donde los trabajadores habían luchado sobre la base de una perspectiva sectorial, no habría lugar para el servil sindicalismo burocrático de la AFL.
Los líderes de la IWW que presidieron el fracaso histórico de la huelga cantaron una melodía muy diferente. Algunos continuarían afirmando que habían sido engañados y que los líderes de IHWU les habían entregado cínicamente la responsabilidad de la huelga una vez que quedó claro que era imposible ganar.
Esto está muy lejos de su insinuación anterior, en la reunión de Bryant Hall del 21 de junio, de que las huelgas solo podrían perderse por la cobardía de los líderes sindicales. Mientras que antes la huelga era un concurso de voluntades desligadas de la situación objetiva, ahora afirman que su destino había sido sellado desde el principio por fuerzas objetivas que no podían controlar.
A través de esta inconsistencia, los líderes de la IWW se absolvieron de toda responsabilidad por el fracaso de la huelga.
También deberíamos rechazar la idea de que la huelga fracasó porque los trabajadores estaban "asustados" por la insistencia abierta de la IWW en una perspectiva independiente de la clase trabajadora, por su solidaridad expansiva o por su revolucionarismo abierto.
El verdadero error de la IWW fue más bien su intento de llevar a cabo la huelga basándose únicamente en meras frases revolucionarias altisonantes, mientras abogando constantemente por tácticas que no reflejaban la situación real.
Una huelga es una contienda entre ejércitos industriales. Debe pensarse como una batalla, y es claro que los ejércitos no pueden ganar batallas solo con frases o con fervor militante. El ataque debe llevarse a cabo de acuerdo con una clara comprensión de las propias fortalezas y debilidades, las del enemigo y las circunstancias externas.
Dos factores son decisivos para determinar las tácticas en el sector de la restauración tanto entonces como ahora: la debilidad relativa y temporal de los trabajadores, la fuerza relativa y temporal de los empresarios y el predominio de los pequeños comercios.
En momentos cruciales se tomó la decisión de luchar de una manera que enfatizara las debilidades del sindicato y la fuerza de los patrones. Esto, y no el destino, como insinuó la IWW, o que se atrevieran a atacar, como concluyó la AFL, fue en última instancia la causa del fracaso de las oleadas de huelgas de 1912-1913. Debemos tener cuidado de no repetir estos errores.
Al mismo tiempo, la huelga obtuvo numerosas victorias parciales importantes al luchar, quizás inconscientemente, de una manera que enfatizaba las fortalezas de los trabajadores y explotaba magistralmente las debilidades de los empleadores. Deberíamos aplicar creativamente estas tácticas para lograr la necesaria transformación del sector y del movimiento obrero en general.
Los enfrentamientos en los que triunfaron los trabajadores en la oleada huelguística de 1912-1913 fueron los que se siguieron la táctica de huelgas limitadas de decisión rápida. Elegir el momento ideal y utilizar la sorpresa era esencial, por lo que los trabajadores se declararon en huelga en los momentos de máxima actividad y sin previo aviso. Los trabajadores se movieron como un solo cuerpo y cerraron sus lugares de trabajo en cuestión de minutos. Las fuerzas concentradas del sindicato golpearon a los destacamentos aislados de las asociaciones patronales con fuerza temporalmente superior.
Los trabajadores tuvieron mucho éxito cuando lucharon de una manera que podría compararse con una emboscada. En las fases exitosas de la huelga, la campaña en general se prolongó, pero cada acción individual se decidió rápidamente.
Los casos en los que los trabajadores no tuvieron éxito fueron aquellos en los que los trabajadores ampliaron demasiado la lucha y no pudieron concentrar la fuerza para lograr un resultado rápidamente decisivo. Esto permitió a los empleadores coordinar su respuesta y desplegar un gran número de rompehuelgas y esquiroles. Además, cuando se perdía el elemento sorpresa, los empleadores podían hacer arreglos por adelantado para poder continuar con el negocio en lugar de entrar en pánico. El hecho de que el sindicato a menudo no lograra reunir a la totalidad de la fuerza laboral de un lugar cuando intentaba generalizar rápidamente la huelga tampoco ayudó.
Los encuentros fallidos fueron comparativamente más amplios y prolongados, más como batallas convencionales. Por esta razón, ampliar la lucha en la forma en que la IWW abogó en cada momento en el que los trabajadores no lograron forzar de inmediato un resultado decisivo fue exactamente incorrecto.
En lugar de convertir una emboscada fallida en una batalla convencional prolongada, donde los empleadores pudieron agotar y desgastar a las fuerzas de los trabajadores, sería mejor desconectarse temporalmente y volver a intentarlo en otro momento, asegurándose de que las fuerzas de los trabajadores permanecieran intactas.
Debemos aprender estas lecciones y buscar aplicarlas creativamente en nuestro trabajo futuro. A medida que estudiamos la historia del movimiento obrero en nuestra industria, debemos recordar que extraemos lecciones de la historia no por el conocimiento en sí, sino para poder utilizarlas para hacer avanzar nuestro proyecto de clase, para poder transformar la realidad a la que se enfrentan los trabajadores en nuestro sector y más allá están actualmente sujetos.